這一波疫情讓不少餐飲業者的收益都大幅衰退，看日本最近公開的餐飲業 2020 年 4 -6 月的業績，用這三個月跟去年相比，不少日本餐飲界的優等生都陷入經營低潮，列出幾家台灣也有店鋪的品牌，三個月期間，加州風洋食館 Skylark 控股從正的獲利 26 億日幣變成負的虧損 191 億，丸龜製麵母公司 TORIDOLL 控股也從去年的獲利 9 億日幣變為虧損的 21 億日幣，食其家的母公司善商控股也變成虧損的 63 億日幣，就連火紅的壽司郎也變成虧損的 8 億日幣。
疫情除了影響獲利之外，公司要能平穩的經營下去也會比以前辛苦，根據日本財務省 2018 年做的法人企業統計調査，資本額在日幣 5,000 萬日幣以下的中小企業，手邊的現金大約只能支撐 2.7 個月的固定費用，所以在獲利衰退下，就可以想象，在這個時候的中小型企業，是多需要外部的金源來支撐營運。
在日本街頭時常看到的 Tully’s Coffee，也是經歷過類似上述的情況，Tully’s Coffee 在 2006 年雖然營業額規模有到不小的日幣 120 億日幣，但因爲營業虧損達到 34 億日幣，在需要金源的狀況下。結果就在同年 Tully’s Coffee 股票的一部份就透過 M&A （合併與收購），出售給富爸爸伊藤園（就是那個賣綠茶的），有了富爸爸的全力支援下，Tully’s Coffee 營業額現在已經成長翻倍到 328 億日幣，店鋪數也成爲日本連鎖咖啡店第四大規模的 700 家。
看到 Tully’s Coffee 的演進史，就會聯想到最近同樣是咖啡的熱門話題，多店鋪數連鎖餃子品牌收購 60 家規模咖啡品牌股份這個新聞。收購其實不是一件簡單的事，有像 Tully’s Coffee 成功的案例，但也有不少收購後又脫手的例子（其實壽司郎就換了不少次住宿家庭）。所以在收購成交前，收購者一定都要有很清楚的收購動機，之後的營運才能一帆風順。
套用日本外食餐飲產業在執行 M&A（合併與收購）時的一些案例，可以猜測台灣這個案件之收購動機可能有下列 4 項。
1 / 最符合預算計劃的方式進入新產業
大部分的人都可以想到的是，收購節省了不少開發的時間，因爲在收購後就可以瞬間獲得新產業的規模跟技術，目前這咖啡品牌已超過 60 家店，如果要自己從零開始，可能需要不少年才可以到達這個規模。但其實比節省時間更有利的，是可以用最符合預算計劃的方式進入新產業。今天因爲是用已經有 60 家店的咖啡店來看這件事，所以大家會用 60 家店的價值來思考，但或許有更多咖啡品牌花了超過 60 家的金額（店鋪開開關關的合計），結果最後還是無法到這個規模，或甚至已經消失在市場。即使今天只提供 1 億的預算，去執行規模零到開到 60 家的專案，因為無法預測未來的環境變化，應該也無法保證 1 億的預算是否不會追加，或者絕對不會失敗。（在過去的衆多案件裏，投資金額的追加屢屢可見）但在這個案例中，你就可以確切的知道，花多少錢即可保證得到 60 家的經濟規模，迴避不少開發風險，又可符合計劃的預算，是一個很精準的入場模式。
2 / 從業人員之意識活化
人一向是消費零售業最難的部分，特別是意識活化，意識改革。組織內的新創活動，最容易遇到習慣既有邏輯的內部阻力，阻力多，不少新創在妥協下，就很難走出原本應該有的模樣。用這個案例來看，速食餃子店最主要提供的功能是填飽肚子，（所以顧客不會把餃子店當星巴克久待），而咖啡店最主要的功能應該是舒適空間的提供（如果只要快速咖啡，顧客應該就去外帶便利商店咖啡就好了）。但如果叫一位習慣速食餃子店邏輯的人，去負責開發咖啡店，除了本身的意識要脫離速食餃子店邏輯，不能用填飽肚子的思維做事外，在組織内他還有可能需要面對上百跟他邏輯不同的同仁，可以想像當你一個人要朝東，但有 30 個人跟你說往北比較好的時候，一定很難靈活起來。而且沒往東走過，這條路一定本來就不熟悉，一跌倒，就會有不少勸退聲叫你往北，要堅持就更難。但如果朝東的人數有一定規模，即使跌倒，還是會有同想法的人跟你一起走下去，方向比較不會搖擺，也能有機會去影響其他擁有不同想法員工的意識。M&A（合併與收購）有 60 家規模的組織，就能有這個人數規模上的效果，可以瞬間增加有不同邏輯想法的員工數，去活化跟改變既有人員的意識會比較容易成功。
3 / 獲得優良店面之合約
60 家店在台灣餐飲產業其實已經規模不小，這個規模就可以讓消費者對這個品牌很熟悉，而且咖啡跟其他餐飲業比起，衝動型購買動機的顧客是比較多的，路過的顧客就有可能因為天氣熱，或是想坐坐休息，就進去咖啡店消費。也因為這個特性，大部分的咖啡店都開在人潮多的地點，才可以最大化衝動型購買的顧客數。而這個咖啡店就有不少店面屬於這一類的黃金地點，只要是黃金地點，應該開什麽業態，生意都不會太不好。但這類的黃金地點，幾乎都是可遇而不可求。因爲大部分店面的合約期間都是 3 年到 5 年，要是你看上眼的店面才剛換約，即使你可以付到那個租金水準，你還是要等個幾年，一直到合約結束，才會有再跟房東交涉的機會。但如果是用出資的方式去買下有店鋪數規模的既有品牌，既有品牌那些店的租約就等於馬上入手，雖然入手後還是既有品牌在使用，但是可以確保下次合約更新時，可以有檢討是否有轉換成其他自有其他品牌的機會。另外有些咖啡店的面積其實都不小，是可以研究是否可以從大型咖啡店中，撥出幾坪給只需要小面積的速食餃子品牌做外帶專門店，除了租金可以分攤變少外，速食餃子應該可以吸引每日安定的消費人潮，而咖啡店應該也可以從這些人潮中轉換部分來客來提升自己的業績，可以說對雙方都是有利的一件事。
4 / 既有通路之產品共用
接近 1,000 家規模的通路其實就是扶持新品牌的最佳工具，新品牌因為店鋪數量不多，很難享受有規模感之後的成本優勢或是物流配送上的效率化，但如果可以透過集團的通路優勢，馬上就可以提升新品牌的競爭力。咖啡店跟要賣餃子，會有新煎台以及排煙設備投資的費用發生，雖然不知道餃子店未來會不會想銷售咖啡，但餃子店賣咖啡相對容易，只要活用原有的冷藏冰箱就，就可以跟豆漿用一樣的模式銷售咖啡，現在咖啡只能用 60 家的規模做原料採購，但如果未來餃子店的全通路都銷售咖啡的話，一下就可以用千家的規模來佈局咖啡餐飲的投資，咖啡量就有機會超越其他競爭品牌，可以讓咖啡事業用不同的策略跟風貌進入市場競爭。但話說回來，餃子可以搭配咖啡嗎？記得 30 年前，餃子搭配豆漿在當時也是一件不尋常的事，但自從連鎖餃子業者開始銷售豆漿之後，到現在這個豆漿搭配餃子也成為了一件理所當然的事。
看先進各國的案例。未來在台灣透過 M&A（合併與收購）擴大企業版圖的手段應該也會越來越頻繁，期待在不同文化的結合之後，可以對台灣消費流通產業帶來另一番新契機。
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