我們公司很多的成績都來自於向某些機會說「不，謝謝」，那些機會看似好得不容錯過，但是實際去做卻非明智之舉。我常想，因為說「不」避免了一些可能發生的錯誤，所以對該拒絕的事說「不」，是否反而讓我們賺到比說「好」更多的錢。如何做出「不」的選擇，有很多學問值得學習，分析不去做的交易也是一門藝術。
多年來，我們婉拒了一些極為大方的提議，像是到賭場、時髦旅店、高級購物中心、火車站、體育場、機場和辦公大樓去開餐館。做拒絕的決定，有很多是基於我們對大環境感到不適合。這就好比畫廊老闆買了一幅很好的畫之後，不但要特別小心的裱褙、懸掛、安排最適當的燈光，還必須問一個最重要的問題：這幅畫到底跟畫廊本身合不合？要能夠有信心而且很明確地做這種決定，就得了解公司的定位以及產品和品牌，對利害關係人代表什麼意義。即使情境的感覺是對的，在簽定一個交易之前，我還會就個人的平衡觀，仔細做一番「直覺查核」，因為我知道，新計畫可能在任何方面挑戰我和我的同事。
有時我和高階主管會探訪不下十五次，去了解一個後來未進行的新生意。每一次都是了解新生意詳情的過程，也是一個機會看看「如果同意」感覺會如何。有太多人在投入新交易前，未曾考慮自己的公司是否真的需要，或是應不應該做這筆生意。在探索新生意的過程中，我們會再三查看開設的地點；會見房東、地產商或可能合作的夥伴；聞一聞附近社區的氣氛（事先設想我們將來在此，可能扮演什麼角色）；評估雇用出色員工的可能性和可行性。對新創事業說「好」的標準如下：
- 機會適合，而且可以增進公司整體策略目標。
- 這將是具開創性、有新意、過去不曾嘗試的創業機會。
- 符合公司在優異方面成長的時機，尤其是當我們有足夠的員工，本身就想要成長也做好準備的時候。
- 有把握在打算經營的利基市場能夠成為佼佼者。
- 相信儘管在開展新事業，現有的事業也會因而受益和改進。
- 對新計畫感到興奮。去執行可以學習、成長和獲得樂趣！
- 對於在這個社區內營運興致勃勃。
- 大環境十分合適。我們的餐廳風格與所在地點很協調。
- 深度估計分析後相信這個投資明智而安全。
我對人生不是持「後照鏡」觀點，通常我都是向前看。不過我會花時間，分析決定不開新店的抉擇對不對。這種分析需要很多自知之明和一點後見之明。有些困難的「不」決定，是我認為計畫很適合我們公司，但時機不對；也有的是時機對但不適合。要我點頭必須兩個條件都符合。
1997 年，喜達屋連鎖酒店（Starwood Hotels）打算推出新品牌— W 酒店（W Hotel），他們的高階主管來跟我們接觸，討論在第一家紐約 W 酒店（列辛頓大道﹝LexingtonAvenue﹞和五十街交會口）開新餐館的計畫。
我有三個主要的顧慮：第一，時機絕對錯誤。當時我們正在規畫設計十一號麥迪遜公園和塔布拉，僅只這個雙重計畫就逼得我必須問自己，能不能維持現有兩家餐廳的優異水準，同時兼顧再開兩家新餐廳。有人已經認為，我們一次同時開兩家大張旗鼓的精緻餐廳是腦筋有問題，所以再加一個新計畫無異是瘋狂之舉。要把兩家新餐廳變成上等場所，必須投入時間和精神，培養必要的靈魂。我覺得我們不需要再加一個計畫。
第二個問題是地點。我依然堅持，從家裡走到每家餐廳的時間不能超過五分鐘。（19 年來第一個例外，便是為紐約現代美術館開餐廳和咖啡廳。）
第三是情境問題。我遇到的喜達屋高階主管，把他們如何為新品牌定位說得一清二楚。他們的目標是時髦、新潮、前衛、更年輕版的四季酒店（Four Seasons）；訴求的對象則是，想要在住房時增添一點俱樂部體驗的高階層旅行常客。可是每次聽到要進行的計畫裡強調的是「時髦」而非「持久」，我的警戒心就會升起。這牽涉到認識自己的定位，以及把產品放在適合的環境下。而喜達屋的陳述完全不像是我迄今所開的餐廳所走的路線，因此我們放棄這個機會。它的時機、地點跟情境完全不合。
1999 年，我們開辦十一號麥迪遜公園和塔布拉後不久，喜達屋集團的開發商又來找我們，這次是要在下一個大規模 W 酒店開餐廳，地點就在聯合廣場旁邊，位於重新整修過的守護神壽險大樓（Guardian Life Building）裡。現在時間很合、地點完美，W 品牌也實現了最初追求新潮的願景，可是情境仍然通不過我直覺的檢驗。塔布拉口感十足的風味和裝潢，吸引著年輕活力的客群，這原本是可以用的概念，可惜我們剛在北邊八條街外的地方開了塔布拉。只好再次放棄機會。
旅館業大亨施瑞吉（Ian Schrager），也曾於 2004 年邀請我們去開餐廳。那家旅館面對紐約另一處美麗的公園，這個機會很誘人。史威漢默和我都知道，應該仔細檢視情境、時機和對公司的價值。那家旅館位置適中，就在格拉梅西公園對街，離我們的辦公室和五家餐廳只有幾條街遠，離我家也只有三步路，地點再好不過。基於我們開餐廳一向喜歡與公園有關聯，所以跟施瑞吉見了兩次面。他大加誇讚我們各家餐廳，並提出他打算給我們的優惠條件，實在無法令人不心動。我坐在那裡心想：這可是大大的賺錢事業，我們怎麼能不做？
施瑞吉因為在 1977 年與已故盧貝爾（Steve Rubell）創辦了「54 俱樂部」（Studio 54）迪斯可舞廳而享有盛名。他告訴我們，要把自家酒店裝修成「市中心版皮耶爾酒店（Pierre）」，那是俯覽中央公園的貴婦級美輪美奐大酒店，又說打算把它創造為歷久不衰的個人傳奇—對於我們被公認善於創造的那種「紐約地標」，這將是絕佳的環境。
但我還是不放心，對他說：「我必須確定，這不是在傳統的畫作上，配一個新潮畫框。也許你會說，你只是想把我們的畫掛在你的酒店裡。不過我雖然欣賞你們的風格，可是那跟我們的差很多。」
他說：「你一定要信任我。我和以前不一樣了。我們要低姿態，要品質。這將是我的經典之作。我甚至可以跟你們合作酒吧的生意，並把宴席的生意轉給你們的新外燴公司。請相信我，你們很合適這個計畫。」他的話開始有說服力了。
我們粗估他的提議，這生意可能高達一千兩百萬美元。看他如此成功地回答我們一切的顧慮，我幾乎有意不理會直覺的感受，逕自去相信他提供的情境。
我針對那個誘惑，用一週時間跟自己辯論：他是改變作風的施瑞吉，不再熱中於開熱門的店，擠上《紐約郵報》第六版，對狗仔隊和八卦消息不再感興趣；他的公司擁有世界各地的高檔旅館。他說他要做有意義、經得起時間考驗的事，那正是他找我們的原由。如果他只是要辦一家熱門的新餐廳，大可以找世界各地跟他有關係的任何餐廳老闆。他們一定立刻答應。
這筆生意對我們非常有利。史威漢默要我們仔細考慮策略上的問題：是否有足夠空間，讓即將開始營業的哈德遜庭院外燴公司主辦宴會；能否提供高階員工成長的機會。同樣重要的是，有沒有足夠的高階員工，來經營這家餐廳。我們的團隊裡，有沒有人已準備好升任主廚或總經理？展望未來，是否在 30 個月內，當新酒店開張時，有人已足以擔當大任？奧黛麗（編按：丹尼 · 梅爾的妻子）問了一個很好的問題：「你真的想每天早上溜狗和送小孩上學時，都走過那家餐廳嗎？你會永遠脫離不了它的掌握。」
而且施瑞吉的餐廳，會牴觸我們剛接下的現代美術館龐大計畫。雖然酒店還要將近三年才開張，但是我們極為投入美術館餐廳的開辦工作，所以根本沒有時間或心思去做那個夢。這一次是被時機救了！我得以免於煩惱那個環境是否真的適合我們。不管提議有多誘人，我們還是選擇放棄。
時機就是一切。這門重要的藝術，不僅決定是否應該達成交易，更是為了知道在未來某個地方是否可能進行這樣的交易。特別是在無法達成交易的時機因素下，與潛在的未來夥伴保持密切聯繫是有價值的。雖然今天潛在的商業交易可能會在以後消失，但也可能有一天演變為更大、更好、更有質感的東西。耐心是有回報的。
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