2019 年，在台北 101 300 秒絢麗燦爛的燈光秀與煙火中結束了。筆者從事連鎖餐飲品牌展店顧問近 20 年的職涯中，這一年是對國內餐飲業發展產生更多困惑與擔憂的一年。
首先，在政府逐漸嚴格的環保材質的器具、耗品供應規定下，又再墊高了原本就持續上漲原物料成本。
在基本工資調漲，以及一例一休持續的影響與發酵下，這是人事成本大幅增加的一年。連鎖餐飲業者即便有預算與心理準備，也都未必請的到適合或足夠的人力。
另外，2019 年是各家美食外送平台大崛起的一年。除了增加搶奪原即有限的服務業人力資源壓力之外，面對消費者的需求轉移及平台高抽成的抉擇下，許多傳統連鎖餐飲的獲利邏輯與經驗觀念，開始面臨新時代的新挑戰。
原本台灣就已經在下滑的就業人口，與倒退中的實質所得的環境下，仍然有更多的新進業者，持續準備進入這早已廝殺見骨的餐飲紅海市場。
全台灣最具指標性的商圈——信義計劃區來說，光是在 2019 年初開幕的微風南山、與年末開幕的遠百信義店，新增加的餐飲品牌就超過 160 家（微風南山 90 家、遠百信義 73 家）。這些都還尚未計算新光三越（4 館）、統一時代、台北 101 等同樣位於這小小 0.5 平方公里內的其他 12 家百貨新招商的餐飲品牌數量。
以上的林林總總，都是筆者在去年最常被問到：「請問林顧問，2020 年餐飲業的景氣是會更好還是更差？」的原因。在過往的 5 年連鎖品牌的發展困境，多數是出現在 3C、服飾、家用雜貨等零售業態。這也是越來越多購物中心、百貨公司、量販店紛紛縮減零售面積、增加餐飲比重的原因。而去年，零售業者所面臨到的困境，終究也因為前述的因素，開始延燒到每年成長的餐飲市場。
而面對這樣的結構性改變，對於已經投入、或是即將投入餐飲經營的業者，應該如何做好準備與佈局，才能更有把握、更有機會來搶占不斷在細切與重分配的餐飲利基版圖？
筆者希望可以用擔任、輔導超過 350 個餐飲品牌的顧問經驗與心得，跟各位讀者分享「多展店」、「多品牌」、「海外題材」這三個步驟與方向。
「多展店」
根據連鎖加盟促進協會的過往資料顯示，一家店能夠開幕超過一年以上的機率，大約只有 10%；而這 10% 能夠經營超過 5 年的，又只有 10%。也就是說，開一家店，經營壽命可以超過 5 年的機率，100 家裡，莫約只有 1 家。
許多人開店創業的初衷，常常是「希望開出一家自己心目中的理想小店，或許不求賺大錢，只要比去上班的收入好就可以了」。實際上，一家店能不能有獲利、能夠賺多少錢，是由不斷變化的市場供需狀況決定的。這樣的出發點，雖然是人之常情，卻也是造成開店創業失敗機率居高不下的主因。
開一家店，受限於業態、座位數、翻桌率、客單價等因素，往往在業者簽定租賃契約的那一刻，營業額的 70% 就已經確定了。之後不論是推出更多的商品、更好的服務、更吸引人的活動或折扣，業績能夠成長 20～30% 就已經是相當好的了。但是做為經營一家連鎖品牌的餐飲企業，營業額要能夠達到 2 倍、3 倍的成長，除了做好「多展店」的準備與佈局外，恐怕也很難另闢捷徑。尤其台灣一個不算大的島嶼，卻出產了全世界密度最高的餐飲加盟品牌與總部的數量。也就是說，在大家都有在尋找優質商圈、承租有利店面的需求上，如果你的店鋪在這裡做的生意不錯，有很大的機率在不久後，隔壁、附近可能也會有類似的品牌、甚至取代性更高的業態來跟你競爭。如果原本的營收被影響只要少了 1～2 成，在租金與其他管銷費用並沒有大幅下降的話，這少的 1～2 成營收，很有可能就是原本的淨利沒有了。在只有一家店鋪的情況下，一旦賺錢的店鋪變成負數的虧損情況，想要再花錢、找預算投資開新的分店，反而會更困難並陷入悲觀保守的死胡同裡。
「多品牌」
在「多展店」的策略後，應著手的佈局就是從自身「核心優勢」擴張的「多品牌」策略。
這個「核心優勢」可以是原有品牌的型態或價格的延伸，例如原本採用共鍋、中高價的大型鍋物品牌，延伸做一人一鍋、平價的涮涮鍋小型店；也可以是採購優勢的核心，如燒肉品牌如果原本就有肉品的採購處理成本優勢，也可以跨足到火鍋業態，甚至是燒肉丼飯的業態。
由於絕大多數的品牌都會有一定的生命週期。如何延續品牌的生命週期，除了研發、包裝與行銷強化外，也往往需要運用多品牌策略。複數的品牌除了可以在後勤資源、採購議價、人才培訓調度等更有優勢外，也可以對消費者的愛好、市場消長有更好的對應與回覆能力，獲得全新的成長動能。另外在面對百貨商場求新求變的需求上，也能夠有夠多的談判籌碼。
而在上述的優勢加持與發揮下，多品牌策略往往也能夠在自己的複數品牌間，互相拉抬、有效延伸個別品牌的生命週期。
「海外題材」
「海外題材」可以分為兩個部份：
- 國外品牌輸入的代理或合資。
- 品牌輸出海外的直營與授權。
「品牌輸入」對於餐飲業者來說，導入國際知名或特色品牌，一直以來都是最能夠引起話題、吸引眼球注意的商業模式。往往也是公司成長的加速器，除了最立即、有感的營收與話題性之外，也容易吸引好的百貨業者釋出好的位置與條件，亦可藉由與國外品牌的合作上，進一步學習國際品牌的跨國管理、包裝細節與研發能力。但是相對的，也同樣需要做好精算代理或合作的條件與回收期，品牌商品的熱潮延伸期間、以及後續研發、發展的主導性。
國內企業引進海外品牌最容易發生的迷思，往往是不惜代價，引進了最知名的海外品牌，卻過於樂觀估計了國內市場的需求力道、價格負擔、口味適應等因素。
將自己原本的品牌輸出到海外，可以算是這兩年的餐飲業者積極投入規劃的顯學，不論是台灣的特色小吃、傳統甜品、到珍珠奶茶，在海量的 FB、IG 分享、新聞報導、財經或旅遊頻道網站的宣揚下，大家都希望可以藉由目前的熱潮，將自己的品牌插旗到海外。尤其在台灣的人口、市場與消費力的成長都是越來越有限甚至倒退的情況下，品牌輸出確實是國內餐飲業者一個值得投入規劃的方向。
就我們經常在國外考察餐飲市場的心得來說，我非常相信台灣本地的美食實力，確實是很有基礎與本錢，來做為一個品牌輸出的大國，我們的確有許多足夠特色、美味、又高CP值的商品與文化。但是相對的，台灣本地的餐飲業者，在品牌建立、商品包裝、跨國際的管理上，大部份都比較屬於尚在初步的階段。而且對於國外當地的規範法令、飲食習慣、市場需求經常都還是在懵懂未知的情況下，就決定往海外輸出，其實非常容易有盲點。
筆者所服務的企業，大約每個月會收到在國內發展、管理都還是尚在摸索程度的業者，希望請我協助他們尋找海外合作夥伴、或是輔導做授權輸出的需求。但實際上，如果在台灣還沒有做到「多展店」、「多品牌」的階段時，業者自己本身的經驗、定位、SOP、管理能力都還不夠成熟到位，貿然期望一步到位往跨海發展，通常也很難得到期望中的成果。
台灣的連鎖餐飲市場發展，在米其林於 2018 年開始進入後，其背後所代表的意義可以說我們已經進入了相對成熟發展的餐飲市場，從奢華頂級 fine dining、到平價大眾的街頭小吃，都有做得非常好、並且值得表揚的品牌與業者。
但是同時也代表著，這樣一個成熟的餐飲市場，不只是面臨的競爭越來越高、獲利越來越難、型態越來越多、挑戰越來越大，每一位已經投入或是即將要投入的業者，更是必須面臨新的商業模式、獲客成本與業態店型的調整、改變。而且隨著調整、改變的頻率、幅度都需要增加的情況下，也越來越難有「過於保守」的本錢。在過往的年代，連鎖品牌業者或許都還可以採取一年積極開店、一年內部調整的節奏。但是現在的消費者處於即時接收爆量資訊的時代，近 5 年的餐飲消費趨勢又在百貨商場上，如果今年選擇保守不開店，有很大的可能是明年想找好地點的時候，已經不容易找到了。主流社群媒體的演算法、一級百貨商場為求青睞的行銷重點，都放在決定開店的那些品牌與業者身上。我們的能見度、網路聲量和應有的營業額很有可能就此錯過。大者恆大、贏者全拿，非常殘酷，卻也是非常的現實。
雖然我們都可以瞭解，服務、好吃、價格是餐飲業最重要的本質，但是當「本質」變成了「前提」的時候，我們所要強化的，可能就是更多的專業與細節。在這個時代，我們要成功經營一家連鎖餐飲企業，所需要做的是更全面的準備。開一家店，你是否有努力地找到最有口碑的設計師？創立一家餐廳，你是否有努力地找到最專業的料理長？連鎖發展的規劃與管理，你是否有努力地在各方面做好準備，聘請最佳團隊？在現在開始的未來，都會是影響你的企業成功與否的最重要要素。
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