如何向機遇說「不」:美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式


我們公司很多的成績都來自於向某些機會說「不,謝謝」,那些機會看似好得不容錯過,但是實際去做卻非明智之舉。我常想,因為說「不」避免了一些可能發生的錯誤,所以對該拒絕的事說「不」,是否反而讓我們賺到比說「好」更多的錢。如何做出「不」的選擇,有很多學問值得學習,分析不去做的交易也是一門藝術。

多年來,我們婉拒了一些極為大方的提議,像是到賭場、時髦旅店、高級購物中心、火車站、體育場、機場和辦公大樓去開餐館。做拒絕的決定,有很多是基於我們對大環境感到不適合。這就好比畫廊老闆買了一幅很好的畫之後,不但要特別小心的裱褙、懸掛、安排最適當的燈光,還必須問一個最重要的問題:這幅畫到底跟畫廊本身合不合?要能夠有信心而且很明確地做這種決定,就得了解公司的定位以及產品和品牌,對利害關係人代表什麼意義。即使情境的感覺是對的,在簽定一個交易之前,我還會就個人的平衡觀,仔細做一番「直覺查核」,因為我知道,新計畫可能在任何方面挑戰我和我的同事。

有時我和高階主管會探訪不下十五次,去了解一個後來未進行的新生意。每一次都是了解新生意詳情的過程,也是一個機會看看「如果同意」感覺會如何。有太多人在投入新交易前,未曾考慮自己的公司是否真的需要,或是應不應該做這筆生意。在探索新生意的過程中,我們會再三查看開設的地點;會見房東、地產商或可能合作的夥伴;聞一聞附近社區的氣氛(事先設想我們將來在此,可能扮演什麼角色);評估雇用出色員工的可能性和可行性。對新創事業說「好」的標準如下:

  1. 機會適合,而且可以增進公司整體策略目標。
  2. 這將是具開創性、有新意、過去不曾嘗試的創業機會。
  3. 符合公司在優異方面成長的時機,尤其是當我們有足夠的員工,本身就想要成長也做好準備的時候。
  4. 有把握在打算經營的利基市場能夠成為佼佼者。
  5. 相信儘管在開展新事業,現有的事業也會因而受益和改進。
  6. 對新計畫感到興奮。去執行可以學習、成長和獲得樂趣!
  7. 對於在這個社區內營運興致勃勃。
  8. 大環境十分合適。我們的餐廳風格與所在地點很協調。
  9. 深度估計分析後相信這個投資明智而安全。

我對人生不是持「後照鏡」觀點,通常我都是向前看。不過我會花時間,分析決定不開新店的抉擇對不對。這種分析需要很多自知之明和一點後見之明。有些困難的「不」決定,是我認為計畫很適合我們公司,但時機不對;也有的是時機對但不適合。要我點頭必須兩個條件都符合。

1997 年,喜達屋連鎖酒店(Starwood Hotels)打算推出新品牌— W 酒店(W Hotel),他們的高階主管來跟我們接觸,討論在第一家紐約 W 酒店(列辛頓大道﹝LexingtonAvenue﹞和五十街交會口)開新餐館的計畫。

我有三個主要的顧慮:第一,時機絕對錯誤。當時我們正在規畫設計十一號麥迪遜公園和塔布拉,僅只這個雙重計畫就逼得我必須問自己,能不能維持現有兩家餐廳的優異水準,同時兼顧再開兩家新餐廳。有人已經認為,我們一次同時開兩家大張旗鼓的精緻餐廳是腦筋有問題,所以再加一個新計畫無異是瘋狂之舉。要把兩家新餐廳變成上等場所,必須投入時間和精神,培養必要的靈魂。我覺得我們不需要再加一個計畫。

第二個問題是地點。我依然堅持,從家裡走到每家餐廳的時間不能超過五分鐘。(19 年來第一個例外,便是為紐約現代美術館開餐廳和咖啡廳。)

第三是情境問題。我遇到的喜達屋高階主管,把他們如何為新品牌定位說得一清二楚。他們的目標是時髦、新潮、前衛、更年輕版的四季酒店(Four Seasons);訴求的對象則是,想要在住房時增添一點俱樂部體驗的高階層旅行常客。可是每次聽到要進行的計畫裡強調的是「時髦」而非「持久」,我的警戒心就會升起。這牽涉到認識自己的定位,以及把產品放在適合的環境下。而喜達屋的陳述完全不像是我迄今所開的餐廳所走的路線,因此我們放棄這個機會。它的時機、地點跟情境完全不合。

1999 年,我們開辦十一號麥迪遜公園和塔布拉後不久,喜達屋集團的開發商又來找我們,這次是要在下一個大規模 W 酒店開餐廳,地點就在聯合廣場旁邊,位於重新整修過的守護神壽險大樓(Guardian Life Building)裡。現在時間很合、地點完美,W 品牌也實現了最初追求新潮的願景,可是情境仍然通不過我直覺的檢驗。塔布拉口感十足的風味和裝潢,吸引著年輕活力的客群,這原本是可以用的概念,可惜我們剛在北邊八條街外的地方開了塔布拉。只好再次放棄機會。

旅館業大亨施瑞吉(Ian Schrager),也曾於 2004 年邀請我們去開餐廳。那家旅館面對紐約另一處美麗的公園,這個機會很誘人。史威漢默和我都知道,應該仔細檢視情境、時機和對公司的價值。那家旅館位置適中,就在格拉梅西公園對街,離我們的辦公室和五家餐廳只有幾條街遠,離我家也只有三步路,地點再好不過。基於我們開餐廳一向喜歡與公園有關聯,所以跟施瑞吉見了兩次面。他大加誇讚我們各家餐廳,並提出他打算給我們的優惠條件,實在無法令人不心動。我坐在那裡心想:這可是大大的賺錢事業,我們怎麼能不做?

施瑞吉因為在 1977 年與已故盧貝爾(Steve Rubell)創辦了「54 俱樂部」(Studio 54)迪斯可舞廳而享有盛名。他告訴我們,要把自家酒店裝修成「市中心版皮耶爾酒店(Pierre)」,那是俯覽中央公園的貴婦級美輪美奐大酒店,又說打算把它創造為歷久不衰的個人傳奇—對於我們被公認善於創造的那種「紐約地標」,這將是絕佳的環境。

但我還是不放心,對他說:「我必須確定,這不是在傳統的畫作上,配一個新潮畫框。也許你會說,你只是想把我們的畫掛在你的酒店裡。不過我雖然欣賞你們的風格,可是那跟我們的差很多。」

他說:「你一定要信任我。我和以前不一樣了。我們要低姿態,要品質。這將是我的經典之作。我甚至可以跟你們合作酒吧的生意,並把宴席的生意轉給你們的新外燴公司。請相信我,你們很合適這個計畫。」他的話開始有說服力了。

我們粗估他的提議,這生意可能高達一千兩百萬美元。看他如此成功地回答我們一切的顧慮,我幾乎有意不理會直覺的感受,逕自去相信他提供的情境。

我針對那個誘惑,用一週時間跟自己辯論:他是改變作風的施瑞吉,不再熱中於開熱門的店,擠上《紐約郵報》第六版,對狗仔隊和八卦消息不再感興趣;他的公司擁有世界各地的高檔旅館。他說他要做有意義、經得起時間考驗的事,那正是他找我們的原由。如果他只是要辦一家熱門的新餐廳,大可以找世界各地跟他有關係的任何餐廳老闆。他們一定立刻答應。

這筆生意對我們非常有利。史威漢默要我們仔細考慮策略上的問題:是否有足夠空間,讓即將開始營業的哈德遜庭院外燴公司主辦宴會;能否提供高階員工成長的機會。同樣重要的是,有沒有足夠的高階員工,來經營這家餐廳。我們的團隊裡,有沒有人已準備好升任主廚或總經理?展望未來,是否在 30 個月內,當新酒店開張時,有人已足以擔當大任?奧黛麗(編按:丹尼 · 梅爾的妻子)問了一個很好的問題:「你真的想每天早上溜狗和送小孩上學時,都走過那家餐廳嗎?你會永遠脫離不了它的掌握。」

而且施瑞吉的餐廳,會牴觸我們剛接下的現代美術館龐大計畫。雖然酒店還要將近三年才開張,但是我們極為投入美術館餐廳的開辦工作,所以根本沒有時間或心思去做那個夢。這一次是被時機救了!我得以免於煩惱那個環境是否真的適合我們。不管提議有多誘人,我們還是選擇放棄。

時機就是一切。這門重要的藝術,不僅決定是否應該達成交易,更是為了知道在未來某個地方是否可能進行這樣的交易。特別是在無法達成交易的時機因素下,與潛在的未來夥伴保持密切聯繫是有價值的。雖然今天潛在的商業交易可能會在以後消失,但也可能有一天演變為更大、更好、更有質感的東西。耐心是有回報的。


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作者:Danny Meyer
出版社:商業周刊
編輯:Tina Hsieh
圖:Wikipedia、Wikimedia Commons (1)(2)Guilherme RossiJason Lam (CC BY-SA 2.0)m01229 (CC BY 2.0)