顛覆性商業模式!影響外送生態的破壞式創新平台|專訪你訂執行長 陳伯宇


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文: Naomi Chen
責任編輯:Cindy Lo

「今天我想喝迷客夏的珍珠紅茶拿鐵,給你訂!」,這樣的場景是否覺得熟悉?消費者可曾想過,從線上瀏覽菜單那一刻,已進入「餐飲科技應用服務」的次元世界。讓我們從第一步開始說起,店家將菜單線上化之後,還得有個流暢的點餐瀏覽介面方便客人下單,待付款完畢,店家也接收到了出餐訊息,才能成功達到客製化需求,例如少糖少冰一杯、微糖去冰三杯…等等,下一步驟換物流業者上場,及時送達後,透過註明餐點品項和姓名的貼紙,分發到每位客人手上,最後呼嚕呼嚕喝下肚露出滿意微笑。一連串的過程看似容易,卻需要十分精準的系統配置。你訂 Nidin 線上訂餐系統共同創辦人暨執行長 Skyman 陳伯宇,2017 年在竹科辦公室點餐時有了此商機的想法,開啟了餐飲科技創業的人生新章節。

Q1:初期創業團隊的人才資源是如何配置?

最初配置比重大約是五位工程師及一位業務,業務量增加後,發現業務人員需要增進對於系統技術的了解,才能及時回報給客戶,最後反而是由工程師協助來面對客戶關於技術的說明,綜合 BD(Business Development 商務開發)、PM(Product Management 產品經理)的角色。光一個業務服務的能量是不夠的,反而拖慢成功簽單的時間。在技術學習上,有 BD 及 PM 角色的參與,開發客戶才能快得多。

Q2:能與我們聊聊創業最初的過程與啟發?

一開始是想解決自己訂餐時遇到的困難,才興起這樣的念頭。創業初期需要把產品與商業模式兩端都想得透徹。接觸店家時,他們會希望透過服務帶來營收與訂單,以及訂單不要帶來麻煩。早期訂餐大多透過傳真、MSN、電話,容易出差錯。店家想要的重點是「簡易」,所以你訂團隊把 POS 資訊流跟訂單整合在一起,然後再幫忙做給消費者瀏覽的介面。同時,也補足消費者揪團後要能正確收到餐點的痛點。

幸運的是第一位接觸的品牌就想做資訊化轉型,但後續遇到對資訊化比較保守的店家,利用不斷的舉證方式,向品牌方說明優勢,或是先導入積極的加盟主,由他們匯報成效給總公司,打造簽約合作的機會,一種地方包圍中央的概念,也不失是一種好的合作方式。

Q3:最初的設計模式,是以消費端導向嗎?現在來看這樣的配置,覺得是適當的嗎?

早期做的幾個版本已經解決了大量訂餐的問題。後續則是 B2B,著重品牌資訊流這一端,由於品牌菜單很複雜,再加上想要做線上行銷,勢必要解決總務資訊流到消費者資訊流的問題。各端的開發時間約為:B 端是七,C 端是三。 配置的重點會依據真實需求的比例進行討論。期待你訂團隊再花費兩年的時間,規模達八千間的階段,能轉移比重到 C 端。

Q4:在開發產品時的相關餐飲資訊,是透過 B 端了解嗎?

雖然團隊夥伴了解製餐的流程,但唯有店家老闆才知道人力、製餐配置細節的知識,到店面測試時,滿足門市大約八成的需求而已,再透過店家回饋來做調整。

連鎖 B 端通常已經經營線下市場很長一段時間,對 C 端線上營運(消費者使用介面)反而是比較需要協助的,相對的會尊重你訂團隊的建議來做對於 C 端服務的決策,比較不會去與你訂團隊爭議。

Q5:選擇賣飲料、純外帶的因素?與外送的整合在多早之前就開始思考部署?

訂購的頻次,以及了解消費者的需求在哪裡是重點。以製程來說,如果是便當餐點,牽扯到不同的製餐方式,反而會更複雜,難抓製成的時間。評估了訂購的頻次後,發現飲料比餐點的訂購頻次來得高。

Q6: 如何看待各飲料廠牌的資訊化程度?

餐飲品牌的資訊化比較緩慢。大部分老闆還在調查觀望階段。資訊化需要花費比較多的費用以及時間,大部分老闆的心態會看哪個品牌成績不錯,再加以學習仿傚。觀望程度比較高。如果有領導品牌證明了實際效益,其他人才有機會跟進。但也有特例,例如大苑子、迷客夏對於新科技的接收度就比較偏高。

Q7:消費者透過「你訂」下單手搖飲,對店家來說,可以自己外送,也可以合作「你訂」的外送夥伴,所以有機會不用被兩大外送平台抽 35 %?

目前合作店家大部分是兩者同時並進。外送平台普遍以能做行銷這件事來吸引店家,但這樣模式帶進來的毛利很低,用行銷費用解釋會有點自欺欺人。假若外送平台幫店家送了三公里以外非店家原先能觸及的單,就會被認為是外送平台帶來的優點。但反過來說,如果是三公里以內原本就可觸及的消費者,店家為避免被外送品牌用行銷方式洗走,反而會透過你訂把客戶轉移回來。

Q8:物流與金流的部分,是商家自己建立簽約,還是「你訂」有提供服務?

會請物流業者跟店家簽約,後續物流業者會提供一組帳號密碼,你訂團隊再協助做資訊流的部分。

金流的話,你訂提供 Line Pay 與信用卡的支付方式。會將消費時的信用卡資訊做紀錄,選卡別即可完成下單,與傳統模式需要每次都輸入信用卡資訊很不一樣。消費者也比較喜歡這樣的模式。

市場測試後發現物流業者如果需要時常負責三方的現金往來,送貨員身上一堆零錢交付給店家的過程相當的麻煩。會建議門市,在一定金額以上先結清金額,同時也避免惡意訂單。

Q9:SaaS 對餐飲品牌來說,是外付成本增加,還是人力成本節省,或甚至是一種新的投資獲利項目?

「人力成本節省」,以平均訂單量一天 15 張來說,一張訂單省下五分鐘,15 張的話一天省下一個小時,一個月省下 30-40 小時的時間,包含後台製餐能省約兩小時。以基本工資來計算,換算下來粗估一個月至少省下一萬塊的人事費用,還不包含協助外送、顧客滿意度收集以及線上支付等花費。

Q10:「你訂」似乎介於 SaaS 與外送平台之間,實際營運上會有衝突的狀況?

原先出發點是提供餐飲品牌網路消費者一個方便的點餐入口,與不同客戶磨合交手之後,發展成網路消費者也能在單一平台上,看到集合眾多品牌菜單的點餐模式。

大型連鎖品牌還是會希望有獨家的入口介面。台灣中小企業相對多,百間以下的連鎖品牌發展蓬勃,如果要提供各個品牌專屬的入口介面,遇到的問題通常是品牌沒有專門的技術人員做維護,就算有自家官網,通常也是委外營運。

百間以下的 IT 人員可能一個品牌只有一個,要管一百間的 POS 系統、帳務系統、ERP 系統已經夠忙的了,假設再提供一個系統給他,要管維運會更複雜。因此才轉變為提供入口型網站讓中小型品牌做經營,但還是可以切一塊專屬入口介面給大型品牌,消費者可以只看到例如迷客夏、路易莎咖啡或者是吉野家的所有門市。做到了符合品牌想要的專屬入口,或是平台大入口,兩者兼具。

Q11:下一步是什麼?有計畫拓展不同的垂直市場或地理市場?

原先規劃了四大業態:手搖飲、咖啡、便當、早餐,預計花 1-2 年的時間,站穩了之後,再配合連鎖品牌跨出台灣,例如馬來西亞、新加坡、香港。

Q12:這兩年是否有做過顯著的轉型?

比較像是產品線的擴充,而非轉型。「餐」與「飲」兩者的製程、調味方式截然不同,所以前台介面改過很多版本。目前是以自取和外送為主,但也開始有客戶要求未來規劃內用產品線。

Q13:有無比較明確的評估標準或市場訊號,能讓你決定拓展到不同的垂直市場?什麼時候能跨出比較大的那一步?

只做需求已被驗證的市場,才能避免花費太多時間做產品調整。現階段要件是先把現有客人服務好,二來是把客戶群做大,才能有更多的空間做創新與應用。以合作案例來說,業者把外送這一塊市場做完善了之後,就會反過來提出他們有另外的需求,我們與客戶之間的信任感保持得很好,通常在做下一步動作之前,一定會確定有相對應的客人和量,才會跨出下一步。你訂採取的是保守型策略,「知道需求在哪裡,我們能做,我們來幫忙做」。

本文由  Foodland Ventures 扶田資本餐飲科技創業加速器贊助。NOM Magazine 謹守編輯道德守則,與讀者和合作夥伴維持互信、透明的關係。基於此規範,NOM 專題內容製作過程將保持其應有創作空間與自由,而合作夥伴認同也瞭解,並不會干預贊助議題的任何報導及相關內容。

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